隨著市場的演進，企業資本運作成為了發展的主要手段之一，其中（zhōng）兼並購又成為最重要的途徑，大型企業通過（guò）對其他企業的兼並，實現規模的擴大和銷售額的增長。數據表明（míng），資（zī）本的運作與全球經濟的發展呈現正相關關係，在互聯網危機後，全（quán）球兼並購所涉及的金（jīn）額呈現明顯的下降，但是隨著經濟（jì）的逐步發展，兼並購總金（jīn）額又逐（zhú）漸回升，直至次貸危機的發生（shēng），又使得這一趨勢呈現下降。但是可以（yǐ）預（yù）見，在全球（qiú）經濟緩慢回（huí）升的過程中，兼並購的步伐將重新加大。

全球（qiú）工業行業兼並購分析

工業是全（quán）球經濟發展的基礎性行業（yè）之一，雖然工業行業（yè）的兼並購一樣受到金融危（wēi）機的影響，但是受經濟的影響特征（zhēng）並不特別明顯，而且在2007年達到了一個高峰，總（zǒng）金額達到3 500億美元，為曆史（shǐ）新高。在本次次貸危機發生（shēng）後，工業方麵的兼並購雖然金額出現下降，但是占所有兼（jiān）並購的比例卻有所提升，接近12%，為曆史最高水（shuǐ）平。

顯然（rán），兼並購越來越受到工業企業的（de）重（chóng）視，而且企（qǐ）業開展（zhǎn）兼並購的（de）速度正在加快，這說明規模化已經成為企業發展的主要方向。在進行行業分析（xī）時，有一個很重要的（de）維度是市場集中度，即成熟的行業和市場中，行業的前三名（míng）一般占有市場份額的（de）70%~80%（這種平衡的打破，需要創新的出現，或者是新的革命性的技術，或者是需求的新變化）。2009年全球工程機械前六名（míng）企業已經占據了銷售（shòu）額的54%。未來參（cān）與競爭的企業（yè）必須通過規模的優勢（shì）逐漸爭取靠前的席位，從而獲得穩定的收入和利潤，而要成為最後的贏家，兼並購（gòu）已經成為企業最後（hòu）勝出的必然選擇（zé）之一。

國內工程機械企業（yè）兼並購曆程

工程機械行業在國（guó）內僅發展50年時間，目前各產品（pǐn）的市場基本處於發展（zhǎn）階段，包括裝載機、挖掘（jué）機和壓路機等。這些產品領域雖然出現了一定規模的企業（yè），但整個市場仍然處於不（bú）穩定狀態，還有進一步（bù）整合或者變化的趨勢。雖然通過人口紅利（lì）的要素和國家對產業的支持政策（cè）的帶動，國內（nèi）企業在進口替代上展現了（le）一定的優勢，但未來人（rén）口（kǒu）紅（hóng）利的消失和市場的（de）進一步放開，將使得競爭更為複雜。

縱觀國內企業的發展（zhǎn）曆程，兼並購的頻率並不高，很多工程機械企業（yè）都是國有性質，在身份置換和國退（tuì）民進的（de）帶動下，出現了（le）很多民營企業，也給予了很多外資企業進入中國市場的機會。外（wài）資紛紛通過合資或者並購（gòu）的方式（shì）進入中國，在（zài）這樣的形勢下（xià），國（guó）內市場出現了更多的變（biàn）化。

目前國內企業在兼並購上還處於起步階段，下麵（miàn）以三一和合叉為例加以說明。

三一幾乎不涉（shè）足並購。2003年，三一集團收（shōu）購邵陽汽車廠成立三一汽車公司，進入大型客車行業，收購華（huá）源凱馬湖南汽車製造公司，並組建三一湖南汽車，產品涉及重卡（kǎ）、客車、汽車起重機，隨後幾無並購消息傳出。三一（yī）重工總（zǒng）裁向（xiàng）文波說（shuō）：“三一集團主要考慮自主發展，所以（yǐ）我們（men）沒搞過並購（gòu），可以說是基本沒搞過。”

安徽合叉作為國內叉車行業的龍頭企（qǐ）業（yè），僅在1996年上市前後（hòu）開展了3項並購，收購了安慶車橋廠、蚌埠液力機械廠和寶雞叉車四廠，此後基本沒有開展過資本運作。2009年其年報顯示貨幣資（zī）金（jīn）達到6億元，應收（shōu）賬款3.5億（yì）元，占其營業收入的1/3，顯然，其資本利（lì）用效率沒（méi）有得到充分發揮。

如果仔細看這兩家企業的（de）並購年份，會發現都與其（qí）上市時（shí）間相當，這是因為上市公司進行IPO操作時，會進行上市前重組（zǔ），以創造一家在市場上有競爭力、管理良好和具有增長潛力的公司，其中（zhōng）有一個重要的（de）考慮因素就是（shì）消除同業競爭，這也就不難理解為什麽這些收（shōu）購（gòu）都發生在該公司所在地附近了。

對（duì）全球上（shàng）市公司的調查結果表明，那些隻專（zhuān）注於一類產品的市場領先者，其生存率較低，這些企業或（huò）者拓寬了產品線成為大型企業（yè），或者被（bèi）大型（xíng）企業所兼並。如果國內企業（yè）希望在行業有所建樹，那麽規範化和集（jí）團化已經成為（wéi）了必（bì）然。產品的多元化和產（chǎn）業（yè）鏈的（de）擴展，不依（yī）靠資本手（shǒu）段，很（hěn）難有較大（dà）的突破。

應該說，國內企（qǐ）業在公司發展（zhǎn）、行業競爭（zhēng）的層麵將兼並（bìng）購列為主要手段的還不多，即使當年被稱為資本代表的德隆，也在定位時將自己列為產業發展型公司，而不（bú）是資本投資型公司（sī）。以發展基礎產業為思（sī）路的運營模式固然是企業持續發展的基礎（chǔ），但是否是目前市場情況下最佳的發展模式這一問題仍值得思考。